Soy Alfonso Area y nací el 18 de julio de 1974 en la, mundialmente conocida por sus Sanfermines, ciudad de Pamplona (Spain) aunque resido desde muy pequeño a pocos kilómetros, en Vitoria-Gasteiz (Spain).
Soy Licenciado en Derecho por la Universidad de Deusto (Bilbao, Spain) y actualmente trabajo como Purchasing Manager en Solac, una reconocida marca de pequeño aparato electrodoméstico.
Soy un apasionado de todo lo que huela a tecnología y soy usuario intensivo y entusiasta de las herramientas que nos brinda la Era de la Información y la Comunicación. El tiempo libre que me dejan mis dos hijos lo dedico fundamentalmente a mi mujer, la lectura, el deporte y, espero que de ahora en adelante, a actualizar esta página.
Cuando en un almacén hay entradas del mismo material en lotes con distintos precios surge un problema si no podemos identificarlas de forma individual y queremos valorar las unidades que salieron o las que quedan. ¿Cuáles son?: ¿Las que entraron primero? ¿Las últimas en entrar?
Al tener costes distintos surgen valoraciones contradictorias de la mercancía almacenada y del coste de las mercancías que salieron del almacén. La solución es aplicar un estándar de valoración que opte por considerar de forma constante en el tiempo si se consideran que salen las primeras que entraron, las últimas o una media de forma que todas las que salen tienen ese coste medio.
El Plan General dice que, con criterio general, se adoptará el método del precio medio o coste medio ponderado, el FIFO o el LIFO u otros análogos podrían ser aceptables, previa justificación.
PMP
Valora las salidas de acuerdo con la media de los precios de adquisición de las existencias en ese momento, ponderados por las cantidades adquiridas.
Tabla valoración PMP
FIFO
Recoge las iniciales de la expresión “first in, first out” (primera entrada, primera salida) y valora las salidas de acuerdo con el precio de la partida comprada antes y, cuando ésta no es suficiente, se empieza a computar el precio de las unidades que correspondan de la siguiente entrada, y así sucesivamente. Así, las existencias finales quedan valoradas a los precios más recientes.
Tabla valoración FIFO
LIFO
Toma las iniciales de “last in, first out” (última entrada, primera salida) y valora las salidas de acuerdo con el precio de la última partida comprada y, cuando ésta no es suficiente, se empieza a computar el precio de las unidades que correspondan a la entrada anterior, y así sucesivamente. Así, las existencias finales quedan valoradas a los precios más antiguos.
Toda empresa por pequeña o grande que sea necesita comprar múltiples y variados productos. Alguien en la empresa tendrá que hacerlo, queramos o no.
Curiosamente es uno de esos raros departamentos que se relaciona con absolutamente todos los de la empresa (sin excepciones) y tendrá que convivir de la forma más armoniosa posible.
Tiene una función:
Interna: solucionar y satisfacer las necesidades de sus clientes internos, atendiendo las peticiones que le lleguen.
Externa: buscar los proveedores adecuados y negociar, las mejores condiciones para nuestra empresa.
También podemos hablar que tiene una:
Función económico-financiera, económico en tanto en cuanto debe cuidar los costes y los gastos que en la empresa se produzcan y financiera ya que debe negociar las mejores condiciones de financiación de los productos y/o servicios comprados.
El departamento y las funciones de compras-aprovisionamiento pueden ser contempladas desde una visión estratégica en tanto que participara de los programas y los planes que se establezcan a corto, medio y largo plazo, y táctica ya que deberá proceder con la operativa del día a día, solucionando todo aquello que sea requerido al momento.
La búsqueda, evaluación y selección de proveedores será una de las tareas que desde el departamento se deben realizar, tarea sin duda de las más importantes que garanticen un suministro continuado, de acuerdo a las especificaciones y requerimientos establecidos que garanticen el mantener el nivel de calidad ofrecido a sus clientes.
Una parte sumamente interesante en las funciones de compras es la negociación con los proveedores, siempre atendiendo a la premisa ganar-ganar, haciendo socios, más que proveedores, en quien confiar plenamente y teniendo siempre presente que trataremos con personas no con entes, por lo que nuestra capacidad de relación estará siempre manifestándose.
No podemos hablar de este tema sin hacer referencia, de forma muy especial, a la parte ética, ya que dada la naturaleza de las funciones pueden ser susceptibles de ofrecimientos y actos que atenten contra los principios más elementales de la honestidad, repercutiendo sin duda en nuestra propia imagen personal y la imagen que la empresa pueda tener en el entorno en el que participa.
Y para finalizar, como no, se debe hablar del futuro de las compras. Internet y las nuevas tecnologías van cambiando las formas y procesos en que se realizaran estas actividades. Asistimos lentamente a la supresión de los documentos escritos sobre papel y que se controlan de forma digital. Actualmente a quien no le suena los conceptos de e-business, e-comerce, e-procurement… Un mundo cambiante al que también nos debemos adaptar.
Había una gran agitación en la zona de las grandes lagunas. Todos los animales acuáticos tenían una asamblea convocada por la tortuga. Aunque el nivel de las aguas era sobrado, había descendido en los últimos años y eso inquietó al viejo reptil. Por ello mandó llamar a la comunidad de animales de la vecindad para trasladar sus conclusiones.
“Amigos, imagino que os habréis fijado en que cada vez hay menos agua. Sé que aún no parece nada serio, pero he visto este mismo proceso con anterioridad en otras zonas de la Tierra, y os vaticino que se aproximan siglos de dura sequía.”
Ante estas palabras se organizó un gran revuelo. Todos habían percibido un suave y continuado descenso del caudal de las lagunas, pero nadie creía que pudiera ser tan grave. “¿Por qué nos habrá citado si hay agua de sobra?” se preguntaban unos a otros.
El centenario galápago dio respuesta a la inquietud despertada:
“Os he convocado porque afortunadamente todavía nos queda mucho tiempo, y podremos superar esto sin problemas si empezamos a actuar desde hoy. Para que sobrevivan nuestras especies tenemos que EVOLUCIONAR”.
Todos quedaron estupefactos. Nunca se habían planteado tal cosa y tras la sorpresa inicial, comenzaron a preguntar cómo hacerlo.
“Cada día, estaremos unos minutos fuera del agua, el que no pueda que empiece por unos segundos y poco a poco que vaya ampliando. Debemos hacerlo una y otra vez, y enseñarlo a las generaciones venideras, para que cada especie evolucione con el tiempo, y así lograr que todos podamos mantenernos en un entorno sin marismas.
Debemos también cambiar nuestros hábitos de alimentación, y cada día ir comiendo algo que no esté en el agua, hasta que acostumbremos a nuestro cuerpo a digerir plantas del exterior.”
No sin ciertos temores, todos empezaron con el largo y concienzudo plan de acción. En unas decenas de generaciones lograrían respirar fuera del agua, alimentarse con comida que crece en la tierra y hasta podrían moverse fuera del ámbito acuoso.
Todos menos un pequeño pez, histórico de la laguna, que se negó a participar en este proceso. Convencido de la exageración de la tortuga no hizo caso, y pronto disfrutó de la torpeza de sus vecinos ganando capacidad para cobrar más comida. Las otras especies, a medida que evolucionaban, eran menos competitivas dentro del agua. El pez veía descender las aguas, pero mantenía la visión de que algunas lluvias arreglarían a tiempo el problema. Al cabo del tiempo, tan sólo unas pocas charcas con apenas un dedo de profundidad hacían recordar que en esos parajes hubo alguna vez unas marismas.
El pez agonizaba, y ese verano, el más duro que se recordaba, acabaría con seguridad con el agua que quedaba. Delgado, sin poder moverse, lloraba su desgracia. Justo entonces pasó la tortuga a su lado y le dijo:
“Tuviste la misma oportunidad que los demás. En este mundo de cambios constantes evolucionar no es una opción, es una obligación para sobrevivir”.
El pez, aún sin comprender gritaba:
“Qué mala suerte he tenido, todo se ha puesto en mi contra y para colmo este verano terrible, qué fatalidad. Tú lo dices porque eres una tortuga y puedes desenvolverte por donde quieras, pero no tienes ni idea de lo que es esto”.
La anciana tortuga sonrió y antes de abandonar al moribundo le comentó:
“Mi infeliz amigo, hace mucho, mucho tiempo, yo era un pez estúpido como tú, y también me llegó la oportunidad de evolucionar. Aunque me presté a ello, no lo tomé en serio, y es por eso que soy así de torpe sobre tierra, me temo que jamás llegaré a volar y apenas me desenvuelvo con soltura bajo el agua. Durante años eché la culpa a la mala suerte, y ahora ya he aprendido que soy yo el único responsable, pues cuando la realidad me mandaba sus señales me empeñé en no hacer caso, en no cambiar nada en mí y casi me quedo fuera de este nuevo mundo. Me marcho, he decidido que debo ser más rápida, así que he de correr un poco más cada día, y así podré evolucionar a algo superior, pues parece que vendrán tiempos de escasez y quiero seguir siendo competitiva para entonces.»
El pez murió en el barro, en el lodo de los que no hacen nada, de los que no quieren cambiar, en el lodo de los mediocres que, embriagados por la abundancia de hoy, no saben ver la necesidad de cambio, de evolución, para seguir existiendo mañana.
Igual que el pez, hay muchos trabajadores (jefes y empleados) que, aún viendo las nuevas exigencias y tendencias que habrá que afrontar en el futuro inmediato, no asumen la evolución como necesidad profesional inminente. Son los que esperan pasivos que al final una lluvia milagrosa acabe por volver a poner las cosas como antes, sin entender que en el entorno competitivo actual nada es nunca como siempre, pues las empresas están en continuo progreso y los que no sean capaces de evolucionar con ellas, por fuertes o competentes que sean hoy, pasarán a engrosar la lista de los extinguidos por quedar igual que el pez, desfasados de su mundo.
Quiero empezar este post con una frase que refleja cuál es la importancia de los KPI en nuestra gestión: lo que no se mide no se controla, lo que no se controla no se dirige y lo que no se dirige no se mejora.
El objetivo de los indicadores, o KPIs, es mejorar la gestión y los resultados de la empresa. Son herramientas:
De evaluación de la gestión.
De diagnóstico.
De comunicación.
De información.
De motivación.
De mejora continua.
¿Que permite un indicador o KPI?
Permite el seguimiento y la animación del despliegue de la estrategia en acciones operacionales. La estrategia, se traduce en objetivos. Los objetivos se traducen en planes de acción. Los indicadores, o KPIs, permiten medir el resultado de los planes de acción.
Globalmente, permiten :
Comunicar sobre la gestión.
Seguir los resultados de las acciones correctivas puestas en marcha.
Identificar y corregir los disfuncionamientos.
Comparar los resultados conseguidos con los objetivos.
Tener una visión sintética y exacta de los medios disponibles y de sus tasas de utilización.
Comparar su empresa con la competencia (benchmarking)…
¿Cómo construir un indicador, KPI?
Para asegurar la constitución correcta de un indicador, o KPI, es imprescindible que sea:
Sencillo y claro : permitir a todos la identificación rápida de las informaciones claves.
Fácil y rápido a elaborar : para asegurar su publicación regular.
Pertinente : contener los datos relativos a las actividades estudiadas.
Adaptado a cada función, oficio, proyecto o más generalmente a cada necesidad.
Acabo como empecé, recuerden lo que no se mide no se controla, lo que no se controla no se dirige y lo que no se dirige no se mejora.
Si analizamos las causas del éxito de algunas empresas, llegaremos a la conclusión de que uno de los grandes responsables del mismo es el control sobre el suministro de sus productos. Al gestionar cuidadosamente sus stocks, envíos y fechas de entrega, muchas compañías han logrado reducir sensiblemente sus costes, mejorar la tasa de servicio a sus clientes y lograr ventajas competitivas.
En nuestros días, no solamente las grandes empresas utilizan esta estrategia, para ser competitivas, es necesario que también las PYMES controlen su proceso de compras.
Partimos de una premisa muy importante: que no siempre se gana cuando se obtiene el precio más bajo de un proveedor. Existen muchos casos en los que se ha logrado sustituir a las tradicionales negociaciones agresivas (que únicamente buscan reducir el precio) por negociaciones que integran al proveedor en la cadena de suministro, logrando así disminuir los costes operacionales totales e incrementar considerablemente la capacidad de respuesta ante los clientes.
En las siguientes líneas recomendamos 10 prácticas que pueden mejorar considerablemente el proceso de compras y lograr esa ventaja competitiva tan deseada.
1. Descubir la ubicación en la cadena logística
Es importante que ubiquemos perfectamente en qué eslabón de la cadena de suministro se encuentra nuestro negocio. Adicionalmente, por obvio que parezca, las decisiones operativas que tomemos, deberán estar guiadas por la línea general que marquemos como pauta para negociar, desarrollar y fomentar las relaciones en el corto, medio y largo plazo tanto con clientes como con proveedores. Esto permitirá orientar los resultados con nuestra visión del negocio.
2. Definir claramente nuestro ciclo de compras
¿Cuántas veces dedicamos el tiempo a tareas que podrían si no automatizarse, al menos ser evitadas o hacerse más eficientes? El ciclo comienza desde que se detecta la necesidad de un producto o servicio y concluye cuando se paga al proveedor que nos suministró. Si identificamos el tiempo y las tareas involucradas en todo ese trayecto, tenemos muchas posibilidades de mejorar costes y ganar flexibilidad.
3. Generar la estructura humana adecuada
Una buena idea es poner en blanco y negro los objetivos, funciones, actividades y reportes que creemos imprescindibles para nuestras compras y localizar el perfil que se ajuste. Por otro lado, a medida que nuestro negocio vaya creciendo y con ello el volumen de compras, deberemos adecuar nuestra estructura a esa realidad. Podemos considerar uno o varios de los siguientes puestos conforme a lo siguiente: abastecimientos (funciones estratégicas), adquisiciones (enfoque táctico), compras (atención operativa) y expedidor (seguimiento y apoyo). Lo anterior nos permitirá hacer más con menos y evitar la duplicidad de funciones.
4. Establecer un código de ética
Debemos tener claros cuáles son los valores de la compañía junto con la política del negocio, ya que ellos darán las pautas para las relaciones con clientes y proveedores. Con esto fijaremos el tipo de actuación y disminuiremos los errores, malos entendidos y abusos. Recordemos que un buen historial con nuestros proveedores puede darnos credibilidad y abrirnos las puertas para futuras negociaciones.
5. Sistematizar nuestro proceso de compras
¿Seguimos planeando nuestras compras basándonos en “nuestra experiencia” y no en nuestra demanda real? ¿Mes a mes calculamos nuestros inventarios y pérdidas de manera “aproximada”? Una buena decisión es invertir en un sistema de control de inventarios. Utilizad la tecnología para generar información fiable que nos ayude a tomar “decisiones informadas”. El retorno de la inversión llegará mucho antes de lo que creemos.
6. Retroalimentar a nuestros proveedores
No dejemos pasar la oportunidad de retroalimentar a nuestros proveedores. Esto permitirá incorporarlos en nuestra estrategia de negocio de tal forma que podrán ayudarnos a cumplir nuestra misión e idealmente podremos integrarlos como una verdadera extensión de apoyo a nuestro negocio. Aprovechemos las ventajas y beneficios de reunirnos periódicamente con aquellos que son pieza clave para nuestra empresa. Nada sustituye a una buena y constante comunicación como fundamento para mejorar nuestros precios, calidad y servicio.
7. Formalizar nuestras relaciones
En ocasiones necesitamos formalizar las relaciones con aquellos proveedores con los que nos interesa mantener acuerdos de medio y/o largo plazo. Desde el documento más sencillo (solicitud de oferta), pasando por el formal (pedido de compra), incluyendo el análisis (cotizaciones), hasta llegar a la Carta de Intención y Contrato, nos ayudarán a documentar y hacer más eficiente el manejo de la información y acuerdos. Además, nos facilitará el camino para encontrar áreas de mejora y trabajar como equipo en todo el proceso.
8. Mantener negociaciones positivas
Es importante controlar la actitud que tomamos hacia nuestros proveedores, el esquema que utilizamos para preparar nuestras reuniones, la periodicidad con que evaluamos los resultados y la habilidad para preguntar, obtener y hacer uso de información valiosa. Si el enfoque es abierto y de mutua ayuda, un esquema ganar – ganar nos dará la oportunidad de obtener otros beneficios y paquetes de soluciones que surjan durante las negociaciones.
9. Analizar el valor de nuestros proveedores
Debemos recordar constantemente que el departamento de compras cumple con una función estratégica, por lo cual es importarte evitar exprimir a los proveedores en la búsqueda “de lo bueno, bonito y barato”. Es mejor mantener la mente abierta para explorar posibilidades alternativas en donde se genere mayor beneficio, se mantenga la calidad y se mejore el valor que nuestra compañía ofrece a sus clientes.
10. No olvidar nunca la planificación
Por último pero no menos importante: dediquemos esfuerzo a prevenir y reducir las urgencias y emergencias. No hay mejor inversión que la dedicada a predecir el futuro en lugar de padecerlo.
